2019年12月15日 星期日
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地勘單位重組過程中經營管理模式的沖突與融合

2019-11-18 10:05:08 來源:中國礦業報 作者:孟 琪

當前,新一輪國有地勘隊伍改革相繼啟動,其突出特征是,原地礦部及分布各個工業管理部門的地勘單位,在歷經20余年屬地化管理實踐以后,將進行大合并和大重組。各個地勘(礦)局盡管存在多個方面的差異,但畢竟同為省政府的參公單位,其合并工作相對簡單,但地勘單位的復雜程度一般超出決策者的預期,其根源在于各自沿襲著多年以來形成的經營管理機制。本文結合遼寧省地勘單位改革的實踐,作如下具體的思考和探索。

一、 地勘單位兩種具有代表性的經營管理模式

地勘單位經營管理模式不但決定了地勘單位的發展水平,更標志著地勘單位企業化、市場化的進程。長期以來,隸屬于各地勘(礦)局的地勘單位,探索出了多種不同風格的經營管理模式。其中具代表性的即是勘察施工產業。所謂的勘察施工,又稱地質工程或工程建設,長期以來占據市場收入總額的2/3,是名副其實的支柱產業。

以遼寧省地礦集團所屬的勘察施工產業為例,其經營管理模式主要有兩種代表。第一種以遼寧省第二水文地質工程地質大隊為代表,為團隊型(二級模擬法人實體)的經營管理模式。第二種以遼寧有色勘察院為代表,為集約型(地質隊直管工程處)的經營管理模式。實施這兩種模式的地勘單位均已具有多年的經營管理實踐,并且制定出了規范的經營管理制度及考核辦法。兩種模式的重要區別主要體現在以下三個方面。

其一,項目承攬主體。團隊型經營管理模式主要由地勘單位所屬的二級單位承攬項目,地勘單位一般沒有專業信息機構和人員;集約型經營管理模式主要由地勘單位的專職信息機構及人員承攬項目。

其二,項目作業組織。團隊型經營管理模式由項目承接團隊自行組織施工,即誰攬的活誰干,即“信息-作業”一體化;而集約型經營管理模式由地勘單位負責統籌組織項目作業,即“信息-作業”二元制。

其三,利潤中心設置。團隊型經營管理模式的項目作業主體不僅是完全的成本中心,更是相對獨立的利潤中心;而集約型經營管理模式的作業主體僅僅是成本中心,不履行利潤核算和分配的功能,利潤中心完全設置在地勘單位。

綜合看來,兩種模式均是一定歷史背景下地勘單位生產方式的一種選擇,都取得過比較成功的實踐成果。不能輕言哪一種模式優于哪一種模式,可謂是各有千秋、各有利弊。此外,在兩種模式之間存在多個檔次的過渡方式,長期以來不乏地勘單位在收權、放權之間來回搖擺,難免陷入“一抓就死、一放就亂”的怪圈。選擇哪一種模式,不僅要審視該單位的文化積淀和發展現狀,更要考量該單位領導班子的駕馭能力。或者說,哪種管理都有一定的“技術難度”。若要選擇團隊型,領導班子必須具有較強的內部協調能力,通俗地說,你必須具備在“各路諸侯”之間游刃有余的道行,否則“做活不成反做亂”;若要選擇集約型,領導班子必須具有較強的市場拓展能力,你若不能將本單位的作業人員喂飽,你就得放手別人去經營,否則“做大不成反做死”。

二、 原地勘局地勘單位二級模擬法人實體溯源

團隊型經營管理模式在原遼寧省地勘局所屬的地勘單位經歷過較長時期的實踐和思考。本世紀初,省內外的國有地勘隊伍即開始探索內部事企分開、打造企業集團,而遼寧省地勘局卻將著力點選擇在了地勘單位所屬的二級單位。這種管理模式非但貌似落后,更是備受爭議,不乏“富了和尚窮了廟”等評價。對此,相關管理部門一度保持慎重的態度。2004年初,在遼寧省第二水文地質工程地質大隊等單位的管理模式取得良好實踐效果后,省地勘局黨組旗幟鮮明地予以肯定,并頒發了《關于推廣第二水文地質工程地質大隊經營管理做法的決定》。其核心內容是:定額上繳和按比例上繳相結合,模擬內部市場,模擬法人實體,模擬集團運作,在保證地質隊為絕對利潤中心的前提下,將二級單位發展成為具有一定自我積累能力的相對利潤中心。地質隊有三條權益保障線:一是定額向二級單位征繳企業管理平臺成本;二是向二級單位定比例征繳項目利潤;三是地勘單位與二級單位共同分配超額利潤。該《決定》印發后,全局各地勘單位積極響應,到當年底24家局直屬單位有20家組建了相對穩定的二級單位經營實體266個。上述管理辦法實現了絕對集權與相對放權的統一,初步接近于“抓而不死、放而不亂”的理想化管理模式。大隊采取了各種積極措施引導和保障二級單位的健康、有序發展,正如政府培植稅源一樣,大隊努力將二級單位培養成自己的費源,以實現“小河有水大河滿”的管理目標。

此《決定》印發后的15年間,遼寧省第二水文地質工程地質大隊始終維持住了人均100萬元的市場收入水平,或者說穩定住了一個工作日一個合同的發展態勢。預計2019年可實現人均市場收入200萬元的新高,受到了本單位員工的普遍好評,彰顯了這種管理模式的科學性和生命力。在理論層面上思考,現代企業的生產要素組合不乏多元化和個性化,對作業分散度較大的產業,采取連鎖化的經營管理方式,構建團隊化經營管理“平臺”,也是企業生存發展的一種現實途徑。同時,也不得不承認,各種管理模式不是設計出來的,而是磨合出來的,來自實踐探索的模式往往是最接地氣的。然而,這種模式潛在的負面因素也不容忽視。一是諸侯經濟初現端倪,內部合作與競爭需要不斷協調;二是一旦政策不連續、人員不穩定即可能出現管理漏洞;三是資源相對分散,缺乏參與大市場競爭的基礎條件。

三、 原有色勘察研究院直屬項目部的管理實踐

遼寧有色勘察研究院是全國國有地勘隊伍的行業標兵,曾榮獲得全國“五一”勞動獎狀、全國百強地質隊、省級文明單位、全國勘察設計“十佳企業”、遼寧省工程勘察行業十強企業等榮譽稱號;持有國家專利24項、省部級企業工法15項;建有院士工作站等科研基地。工作區域覆蓋了全國各地,以及亞、非、北美等地區。據2016年該單位的資料介紹,他們拒絕承包與掛靠,人均市場收入達150萬元。

遼寧有色勘察研究院始終堅持集約化的經營管理模式,突出特征是,在省內外主要城市設置了多家專業化的信息機構,信息人員約占職工總數的1/4,專司工程項目的承攬,合同簽署完成后,由單位統籌組織施工;企業內部專業化分工明確,組織嚴密、配合協調,單位員工的集體感、榮譽感較強,無疑是國有地勘單位改革和發展的先進代表。一些年來,不乏一些地勘單位積極效仿,但取得的效果卻大跌眼鏡。因為任何一種管理模式都離不開文化背景,雖然均是國有地勘隊伍,并且同處一個省甚至一個市,但文化傳承卻是風格各異,凌空移植必然面目全非。例如:有的駐外信息機構幾年未有突出業績,是撤銷還是保留,不知如何拿捏;專業信息人員“單線”對外聯系,一旦退休或調走,單位的無形資產也就流失殆盡;分配拉不開檔次,有大鍋飯的特征和嫌疑,不利于調動部分職工的積極性等。

四、 重新審視選擇團隊型管理模式的現實意義

盡管說,兩種模式平分秋色,但團隊型模式具有一個突出優點,即在短時間內能夠扭轉發展滯后的尷尬局面,而集約型的打造則需要一個較長的周期。正如農村家庭聯產承包責任制,政策一放開,死氣沉沉的廣大農村立即呈現千帆競發、萬馬奔騰的繁榮景象。國家尚可“一國兩制”,在地勘事業單位轉企的過渡期當然也可以“一隊兩制”了。

1.選擇團隊型是促進企業發展的需要

選擇團隊型的基本依據是生產力決定生產關系的基本原理。因為地勘隊伍所承擔的勘察施工項目大都為中小型。以遼寧省地勘局為例,筆者做過幾次測算,每個項目的平均合同額不足100萬元。按照省地礦集團在組建之初制定的《三年發展規劃》,到2020年,集團的發展目標是50個億元。其中工程產業為33億元,那么33個億需要干多少個工程?至少需要3000個項目吧,也就是一個從業人員一年一個項目吧?這其中還沒考慮一些項目的超前性與滯后性,即項目實施前的幾年就需要跟蹤,項目完工后的幾年需要結算。

2. 選擇團隊型是建立激勵機制的需要

自地勘單位轉企以后,對地勘單位領導層便開始實行年薪制。一些經營業績比較好的地勘單位領導,尤其是“一把手”,年薪收入極為可觀。但如果所屬經營技術骨干的收入不能及時上調,或者說差距太大,必將影響其積極性。如果上調,“大幅度”地齊步走,企業肯定無法承擔,所以必須選擇那些真真切切為企業發展做出了貢獻的人進行激勵,讓大家看到,只要能創造出業績,就可以比領導拿得多。辦法就是培育具有獨立自主經營和生產能力的經營生產團隊。

3. 選擇團隊型是穩定地勘隊伍的需要

當前,省地礦集團即將面臨一個尖銳的難題,地勘事業單位職工在簽訂完企業合同之后,難免要出現一次較有規模的離職潮。其中主要包括三類型:(1)技術人員,尤其是具有注冊資格的巖土工程類人員。(2)項目經理,走后不但要帶走市場,而且要留下債務。(3)青年骨干,他們選擇在中等城市主要是看好性價比較高的事業單位身份。對此,我們必須做好吸引和留住人才的對策和預案。傳統的物質、精神獎勵辦法是有局限的,職務提拔的效果比較突出,但領導干部的職數非但有限,何況在落實的過程中更要論資排輩。而對經營團隊負責人的內部公開招標,可以為更多的人創造上升空間,讓他們就近、盡快發現更好實現人生價值的有效途徑。因為這種選擇是較為公平的,不但要滿足地勘單位所提出的一系列標準,更要有本單位的若干人來捧這個場,如果誰覺得自己有“兩把刷”,那就可以站出來試試。

五、 依托時代背景與發展現狀的混改工作探索

地勘事業單位混合所有制改革萌芽于上個世紀末,以股份合作制為基本模式,廣泛而深入地探索了多種經濟成分的管理體制和經營機制。然而,由于政策依據不充分、發展水平不均衡等諸多客觀原因,不但多數試點單位不了了之,甚至有的踐踏了政策及法律的紅線。當前,國有地勘事業單位混合所有制改革再次啟動,盡管其生存與發展的內外部環境已經發生了根本的變化,但混改的條件是否成熟,如何實施混改,仍未達成最為基本的共識。

通過與省地礦集團所屬勘察施工企業員工座談了解到,當前本產業的混改時機尚不成熟。有人提出:“對我們實施混改,意義究竟何在?如果說為了完成上級管理部門的任務,為了混改而混改,那就不實事求是了。”不過,持不同意見者也的確說出了一些客觀緣由,當前地勘單位所屬的勘察施工企業并不缺少資金,即便出現了周轉困難,也不乏臨時融資的渠道。在諸多的生產要素中,資金是參與分配的最基本依據。然而,資金萬能非全能,在特定的產業、特定的時期,資金這種要素也會失去一定的剛性,因為個別奇貨可居的生產要素亦可凌駕于資金要素之上,甚至能發揮主導企業經營生產的決定作用。例如,在不同的時期或階段,有的時候拼資質,有的時候拼人脈,有的時候拼設備,有的時候拼技術。當前,經營管理骨干的引進和流失均能最直接地影響企業發展的可持續。總之,忽略了上述生產要素的特殊性,一概以資金為一般等價物,吃資金股份的大鍋飯,必然會使混合所有制這種生產關系喪失其應有的活力。

此外,任何公司的規章制度制定及解釋都存在局限性,有限責任公司的決策程序和速度時常適應不了市場的變化。因此,在地勘單位層面實施混合所有制改革的時機仍不成熟。如果貿然試點,非但不能促進企業的發展,反而會生成“夾生飯”,形成新的歷史遺留問題。所以,要待政策支撐條件齊備時,在省集團層面實施“大手筆”的運作,即結合企業資質的整合和做大,并伴隨大額資金注入,統籌策劃混改。屆時再將分散在各個地勘單位的團隊型或集約型的經營作業實體轉變為分公司或子公司,從而實現全地礦集團勘察施工產業經營管理的“大一統”。

六、建議

1.要結合地礦集團中長期發展規劃加快推進地勘單位層面重組。在破解“一省多局”的同時,解決“一市多隊”的任務已經擺在面前。地勘單位層面的融合,其難度遠遠大于地勘局層面的合并,因為每個地勘單位經營管理模式均有濃厚的歷史積淀,更重要的是其文化理念根深蒂固。因此,必須對地勘單位重組工作進行多個角度的深度論證。

2.要高度重視省地礦集團所屬企業微觀層面經營管理機制構建。地礦集團組建后,原有的行政單位層級制被打破,企業基于成本最低化、效益最大化的要求,必然需要對企業集團內部管理制度“從頭到腳”地進行優化。對此需要由集團領導牽頭,多個部門協作,對各個企業經營管理制度予以全面梳理,提出構建企業集團制度框架的頂層設計。

3.要對地礦集團所屬企業的經營管理和市場開拓工作進行指導。首先要深入推進地礦集團的層級壓縮和隊伍整合,尤其要科學設置集團總部的產業管理部門,最終形成集團公司及所屬子公司兩級產業管理部門的完整、連貫的工作指導體系,既要擔當起大項目的策劃,也要對所屬企業各種管理模式下的產業經營活動進行規范和指導。

4.要結合大資質建設對地礦集團所屬的勘察施工企業進行整合。改變“小而散”的勘察施工產業布局,培育大型龍頭企業是地礦集團重組后面臨的重要任務。同城同業的企業整合已經十分迫切,跨地區同業的整合也勢在必行。其前提工作是做好資質布局工作,與此同時要選擇合適的經營管理模式,后續工作則是進行混合所有制改革的探索。􀴁

(作者單位:遼寧省地質勘探礦業集團有限責任公司)

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